如何解决新老业务磨合之困

如何解决新老业务磨合之困：

公司发展3、5年之后，总要面临着老业务逐渐衰微、而新业务如何引进的问题。新业务对于企业的重要性就像是为企业的未来播下最有希望的“金种子”，收获的是一片“金未来”，而老业务对于公司的重要性就像当前正在收成的谷子，它保证了我们现在的丰衣足食并储备更强的体力和耐力，以便未来走更远的路。
下面这个趋势可以很清楚的描绘出小公司的成长路线图：
做企业“怎么死都不能笨死”，老板必须在老业务还没有完全走下坡路之前找到新的业务增长点，即在企业还处在成长高点时进行转型。经过全国市场的考察，我最终发现三点：第一，电脑越来越普及，但很多IT渠道商的服务却跟不上或者做不好，这就说明市场的存在，值得我们去“冒险”。而且做好服务还有利于促进自己板卡的销售，新老业务正好相辅相成，相互促进，没有任何冲突；第二，无论是资金投入，还是现有的团队能力，我们都有信心做好电脑服务；第三，产品代理权厂商想给谁就是谁，但服务能力却是厂商唯一不能剥夺的，如果我们拥有自己的服务能力，并积累了庞大的客户群，那么，即便有一天我不做任何产品的代理，我们也一样能够发展得很好。目前事实已经证明了我们当初的决策是非常的正确。
新、老业务磨合一般会造成如下四种情况：
（1） “新田”没有种好，而“旧田”也欠收；
（2） 种好了“新田”，却荒废了“旧田”；
（3） 虽然“新田”失败了，不过“旧田”老样子；
（4） 不仅“新田”大获丰收，而且“旧田”也持续增长，收成不俗；
表面上看第一种是最坏的结果，其实第三种也是很坏的结果，因为他会让旧习惯、旧思维在公司延伸，并扼杀了创新性的新业务，让企业回到了出发的原地，并同时对员工的士气也造成了影响，也会怀疑公司本身的变革能力和发展前景。
虽然谁都希望是第四种结果，但真正在现实中出现最多的是第二种结果，其实这两种结果都是好结果。核心团队的业务精力顾不过来，老业务再怎么投入收益也已经大不如从前了，既然新业务已经步入正轨，就应该果断的放弃老业务，“专心、专注、专业”的走新业务发展之路。
新、老业务在磨合、过渡过程中会产生几种典型问题，其中又以队伍问题为最大问题：
1. 不知道如何选择新业务，万一选错了怎么办？
2. 新业务会不会造成现金流紧张？
3. 因为新业务很难有现成的经验可循，因此对新业务的做法相当迷茫，比如：如何设计新的业务流程、如何设计新的绩效考核制度、新业务如何管理等；
4. 新业务的领军人物的去哪里找，其能力要如何培养？
5. 员工的业务能力如何满足新业务的成长要求？转入新业务的员工对新业务怀着不信任、畏惧、没信心的心理，会不会因为业绩的压力甚至希望新业务失败，从而逃避责任，掩盖自己糟糕的表现？
6. 负责老业务的员工如果产生守老成绩和拒绝变化的倾向，甚至认为老板既然不再重视老业务，他就可以消极怠工的表现怎么办？
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所以，要想顺利实现第二种、甚至第四种的结果，我们就要妥善解决好以上出现的问题，下面是一些具体的保障措施：
1. 在引进新业务时，有3条原则可以参考：一是新业务的成长性要好，二是新、老业务最好具有一定的契合性，比如：现有员工的能力比较符合、现有的客户基本可以共享等，这样会加快新业务步入轨道的时间；三是新业务最好不是那种把“活钱”变“死钱”（压货、库存、价格一日三变等）的业务；
2. 合理统筹资金在新老业务之间的比重分配，保证新业务运作时不会紧张；
3. 如果你暂时不具备新业务发展的关键能力，比如：管理能力、培训能力、推广能力、创新能力等，应该主动寻求新业务领域当中做得最好的第三方公司进行战略合作（“百度一下”，你就知道了在这个领域当中谁是最优秀的），以便获得他们的经验等帮助；
4. 要提前1年左右时间树立和培养新业务的领军人才，并由老板亲自对其领导，可以内部提拔，也可以外部招聘，途径不重要，关键在于其能力要适合去领导新业务；
5. 要加强内部员工的沟通，好消息要多说，坏消息要善说，要把新业务的前景描述清楚，让80％以上的员工都对新业务形成一个强烈的共识；
6. 对现有员工要进行培训，充分发挥想象力，合理的分配企业现有的人才，尽量让每个人各尽其才，充分激发和发挥潜力；
7. 招募更多的人才担任新业务的开拓工作，不忘培养一支可以打硬仗的后备队8. 设立新的业务架构；（把真正有能力的人提到更高的位置，并给予更高的9. 把企业现有的资源合理的重新分配，但绝不搞平均主义；
10. 在原先基础上，补充相应的激励制度；（贯彻一致性和赏罚分明）
11. 加强业务培训会议，灌输勇于创新的企业理念和开拓新业务的方法；
12. 加强对每个业务群组执行方面的监督；（而把规划工作抓在主要的一两个领导者手里，并督促规划都能很好的落地生根）
13. 培育雷厉风行的企业工作作风。根据工作的轻重缓急，抓关键性工作成果，然后树立榜样的作用，要让每个员工相信公司是有做好新业务的能力，从而以点带面，把良好的气氛在企业内部扩散开来，并影响每个人的言行；

因为任何一项新业务都不可能一蹴而就，所以成功的关键还需要具备打持久战的耐心和坚强的神经（经得起困难磨砺和打击），必须要让老业务对新业务“扶上马、送一程”，并把新业务所需要的边际条件想得多一些，比如：如果你认为做这项业务有60分条件基本就可以，那就准备80分的条件，这样你真正操作起来之后会感到更加轻松。
方向的正确并不意味着其道路就是一帆风顺，老板首先要有一颗“决不动摇的决心”，唯有如此，你才能让员工相信你的愿景，才有更多的员工愿意追随，一起帮助你把目标实现。

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